hth 登录:20265大增长趋势正在涌现
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大量行业已从增长市场转入残酷的存量搏杀，且利润率持续下降。很多企业勉强达到一个盈亏刚刚平衡的状态，或是出现越生产越不赚钱的情况。
为此，价格战成为了最常见的“武器”，但是企业也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不赚钱，利润薄如刀片，增长乏力成为常态。
就连拥有超强大品牌护城河的茅台，在今年第三季度的增速也逼近零线，可以说，“增长”无疑成为当下企业家们愈发“奢侈”但又必须要关注的词汇了。
但就在这样的一种情况下，仍有一批企业跳脱出了增长“停滞”的困境，成功实现了逆势突破：
2019年，雅迪全年营收99亿元，5年后迅猛增长至347亿元，终端门店从7800家裂变至40000家，全球累计销量突破一亿台，稳坐行业头把交椅；
同样是2019年，TCL还深陷竞争红海中，但就用了6年时间，TCL营收从800亿跃迁至1500亿元，2024年净利润同比激增52.3%；
还有零跑汽车，在号称“最卷”的新能源汽车赛道，3年内从年销11万台逆袭至逼近60万台，营收从123亿跃升到537亿，连续八个月新势力销冠；
安吉尔，则身处与家居建材行业相关的净水器市场，在行业整体下滑的逆境中，依托零售转型，实现了超30%的逆势增长；
杰克股份，在看似传统的缝纫机行业，毛利率从24%一路攀升至34%，净利润更是大幅度增长超50%。
这份名单还能够继续列下去：方太、特步、妙可蓝多、好未来……它们行业各异，赛道不同，却共同展现出了一种违背“常识”的增长态势：
在人人高呼“活下去”的时刻，它们不仅活下来了，还实现了高质量、可持续的跨越式发展，可谓十分不易。
那么，问题来了，为什么这一些企业能够打破各自的增长困境，从行业中脱颖而出，成为业界顶流？贯穿这一些企业高质量增长背后的系统性思维和底层逻辑又是什么？
随着商界热议这些话题，这些业界顶流背后的咨询顾问——乔诺咨询，也逐渐被关注。
也就在几天前，乔诺咨询举办了一场闭门论坛——“2025中国式增长年度论坛”，超30个行业、200家企业、700位企业高管齐聚这场论坛，带着对这些案例的好奇，笔者也参加了这场论坛。
第一，论坛时间非常长，但来到论坛的企业家和高管几乎没人提前离席，直到第二天大会落下帷幕，大会现场也几乎座无虚席，经常参加一些大会或者论坛的朋友必须要知道，这个现象是很罕见的；
第二，在论坛现场的700多位企业家和高管参加这个论坛，是真的奔着学习去的，而不单单是来交朋友、找资源的。现场的大部分人手上拿着的不是手机，而是笔和笔记本，真就做了两天的笔记，这点同样是极其罕见的。
也因此，在论坛结束后，笔者又与乔诺咨询团队进行了深入交流，畅聊了这些案例的过去和未来。乔诺咨询对公司增长关键的把握能力和对实战的理解，给笔者留下了深刻印象。至于这场酣畅淋漓的、让数百位企业家和高管沉迷的论坛，可以从企业的5大增长矛盾说起。
事实也正是如此，今天很多企业陷入困境，很大一部分原因是源自企业“一号位”的认知存在局限。
“国家因一人之力而兴，因一人之力而亡，企业亦如此。经营者的能力决定了企业的兴盛衰亡。”
这正是在论坛上，一个被反复强调的共识：当前的增长困局，本质上是企业家们和企业认知的困局。
也因此，如果企业家、企业没办法在思维层面先完成对五大本质矛盾的认知破局，任何战术上的勤奋都将是隔靴搔痒：
什么是战略？做战略，企业首先要审视一个问题：未来10-20年，我们在行业中要处于一个什么样的生态位置。
并且，要注意，这里并不是一次性地重新审视，而是要根据最新的技术端和客户端的变化，每年迭代刷新审视，找到企业自身的战略定位。
举个例子，今天大多数企业大都靠着卷价格来获取订单，很辛苦。企业内部的策略都不一致，到底是横向扩张还是纵向扎根，垂直发展还是进入到一个全新的领域？每一个人心中的想法都不一样的时候，组织必须得回答清楚。
如果企业的战略不回答清楚，那么基本上就是一边内耗一边增长，这是很痛苦的。今天很多企业就是结构性出了问题——没有应对时代的变化和客户的真实需求的变迁。需求的变迁都没有去响应，战略自然就落后了。
今天是一个所有企业都在做旗舰产品、所有人都想做爆品的时代。但一个残酷的现实是，大多数企业80%的产品SKU，只贡献了不到20%的销售额。
对于很多企业和企业的产品人来讲，当下的一个普遍感受是，做产品越来越难了，要么好不容易洞察到了客户的真实需求，结果没等赚到钱，竞争对手就蜂拥而至；要么产品明明很好，结果就是卖不出去……
3. 明明自家产品功能不差，但就是无法和其它友商的产品拉不开差距，且自己也找不到差距在哪里。
产品作为企业面向市场最重要的抓手，如果产品做得不好，在很多地方是无力的，所以产品是第二大矛盾点，这就是当下一个很重要的矛盾，你在产品上是怎么组合的？怎么定价的？怎么定义的？必须回答清楚。
但是，能清楚看到有很多企业任旧存在认知误区，即成本与质量是不可调和的，想要降成本，产品的质量就不可避免地要降低；亦或者从始至终坚持过去高质量标准的做法，但到了今天却因成本竞争力不足而丢失了市场份额。
事实上，优衣库就是一个在成本控制方面很经典的案例，过去服装产业，高质量的衣服就是高价格，低价格就只能买低质量的衣服。在日本经济转型的过程中，如果做到高质量低价格自然市场都会买单，优衣库做到了。
问题的背后，需要意识到，真正的降本增效提质，其实都有着一套完整的成本管理体系。
当下也是一个极其碎片化的时代，渠道碎片化，网络碎片化，这在某种程度上预示着对企业来说，需要穿越各种渠道、各种媒体，才能真正抵达消费者的眼前。
2. 单品的销量没有答案到预期，但又被渠道给绑架，不得不持续地上新品，导致研发疲于奔命，市场费用也不聚焦，且产品上线. 爆款产品的出现具有很强的偶然性，没有经过客观提炼总结固化，缺乏爆款操盘的组织能力。
而想要打破这三大营销的“怪圈”，很重要的一点就是要做好IPMS流程（集成产品营销与服务）。
这一概念很多人都听过，也做过流程变革，但是为什么效果不好？因为这里面同样要具备很多know how。不管在网络上还是线下，背后都需要有一套完整的“集成思想+操盘能力+流程机制”。
最后，任何一个工具，任何一个理念，最终都要回答清楚一线员工愿不愿意战斗？
举个例子，为什么在日本失落的30年里面，丰田、优衣库以及7-11等一批企业长出来且如此卓越。
这些企业做到的很重要一点，就是强调一线的独立，对一线的尊重，对一线的物质和非物质的激励等，包括稻盛和夫、索尼董事长在过去也花了很大精力去点燃一线。
让好的人力资源理念、员工的奖金薪酬以及对应的工作方式落实到一线员工的身上，当他们感知到动真格的时候，一线员工才能真正被点燃，这些理念才能真正发挥价值。
可以说，只有一线的业务团队冲锋了，企业的动力才能真正被点燃，企业才能回到持续高质量增长的轨道上。
上面讲的五大矛盾点，对于很多企业家和企业高管，甚至基层员工来说，都或多或少有过了解，并且可能自己就有过一些感同身受的经历，但是，上面提出来的只是一系列问题，并没有给出具有实操性的解决办法，这对我的企业、对个人自身似乎并没有多大的参考价值？
在论坛上，围绕上面的五大增长矛盾，论坛分别给出了五个增长引擎——增长战略x旗舰操盘x零售转型x品牌全球化x极致运营，并且在这五个增长引擎的基础上，每个增长引擎都邀请了正处在高增长的企业家和企业高管现身说法、拆解精彩案例加上专家解读并提炼出通用的极具实操性的方法。
可以说，每一场案例拆解加解读都有足足数万字的干货，因篇幅有限，笔者在这里提炼出核心内容供大家思考：
1. 雅迪：5年从99亿增长为347亿元，门店突破40000家门店，做对了什么？
时间回到2016年，彼时，国内各品牌电动车的销量差距非常焦灼，难分胜负。为了争夺行业老大的地位，几乎所有品牌打起了“价格战”，越打越惨烈，电动车的单价连年下跌。
雅迪也不可避免地被卷入其中，当时，雅迪还自嘲道：“当时卖一台车，赚的还不如物流公司多。”
直到2019年，雅迪依然没有摆脱“价格战泥沼”，但是，也就在这一年，雅迪遇到了乔诺咨询，并因此做出了“高增长比低增长容易”的逆向思维。
在短短5年时间，雅迪在没改变核心小组成员、没有跨入新赛道的基本面下，却迎来了行业顶级规模、增长率最高的商业神线年上半年，雅迪依旧在延续33.1%的高增长，门店数量更是突破4万家。
在战略上，雅迪以高目标共识作为牵引，同时借助外部专家的力量，全员共识目标。
在产品上，雅迪以IPD为引擎，把以用户为中心从理念落地为组织流程，比如聚焦“里程焦虑”等用户核心痛点，成功打造冠能系列，实现产品力升级。
在组织上，坚持组织活力三把刀，求贤若渴，挥金如土，坚持末位淘汰，结合轮岗机制，有效激发了组织活力，支撑战略的落地。
正如《战略意图》一文中讲到的：“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。”
2019年底，当行业和内部一致认为年销600万台已触及天花板时，雅迪创始人提出了一个看似荒谬的目标：次年冲击1000万台。这并非凭空臆想，而是基于一个关键的认知转变：“高增长比低增长更容易”。
这一高增长目标，也直接催生了雅迪后续所有革命性的动作——没有1000万台的雄心，就不会有“百城大战”、“拔红旗”的渠道闪电战，也不会有不惜代价请外部专家、与经销商反复共识的决心。
为此，雅迪引入了“五看三定”（看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己；定战略控制点、定目标、定策略）模型，找到了自己的“望远镜”和“放大镜”。
通过细致的数据洞察，在许多区域市场，雅迪的市占率仅为个位数，而领先的竞争对手却能达到30%以上。这一发现彻底打破了团队“市场已饱和”的固有认知，证明了增长空间巨大，重点是方法和执行力。目标的设定从最初的“增长20%”被层层刷新，最终在严密的推演下，确立了1000万台的保底目标和1200万台的挑战目标。
什么是配称？即让企业的研发、供应、生产、营销、服务等一系列运营动作，与所拥有“人、财、物”等资源彼此匹配。
同时，组织、人才、干部、专家体系，乃至KPI与激励机制，也要保持高度一致，共同指向战略目标的实现。
可以说，战略对企业的最大意义不是流程、模板、工具，而是全员思维的再造过程。
一直以来，新能源汽车市场之间的竞争激烈，是众所周知的。而在2023年年初，众多新能源汽车品牌更是因为由特斯拉发起的价格战，以及车企补贴退潮迎来了艰难时刻，零跑也不例外。
但正所谓福祸相依，通过这次危机，零跑重新梳理和变革了整个造车链路流程，实现了3年3倍的增长。
2025年1-5月，零跑成为新势力累计出口销量冠军，单月交付量破70000台，创新势力月交付量新记录，连续8个月位居造车新势力全球月销量首位。
上半年零跑营收达242.5亿元，同比增长174%，成为中国造车新势力中的一匹“黑马”。
第三，重塑以用户为中心的流程机制，让打造和销售爆品成为可复制的体系能力；
什么是旗舰操盘，即通过旗舰产品打透客户心智，做到差异化，和竞争对手拉开差距，而不是海量SKU堆积，功能堆积。事实上，在论坛上出现过的案例基本都做到了这一点。
可以说在不确定的时代，企业最可靠的压舱石就是一款能够持续引领市场、贡献核心利润的旗舰产品。
打造旗舰产品的能力，是企业最应构建的核心能力，其中又有三点值得深入学习：
当零跑面临库存高企、行业内卷的内外困境时，零跑COO徐军的一个重要工作，就是引入并深度适配了IPD（集成产品研究开发）体系。
IPD的核心在于，它是一套确保“做正确的事”和“正确地做事”的决策和执行流程。它通过严格的阶段评审、跨部门团队协作，确定保证产品从概念诞生之初就紧密贴合客户的真实需求与技术趋势。在零跑，这套流程将新车型研发周期从行业的48个月大幅度缩短至14个月，实现了“用效率换市场”的降维打击。
徐军认为，IPD和IPMS流程的成功运行，依赖于“重量级操盘团队”。这个团队由产品、研发、营销、销售等关键角色组成，被赋予充分的权力和责任，对产品的商业成功端到端负责。
事实上，很多企业也能看到市场的关键机会和方向，但是就是没办法真正把握机会，这其中很关键的一点就是缺乏一个重量级操盘团队，匹配相应的资源和能力。
引入流程不等于变革成功，真正的变革是一个金字塔，流程之上是支持打仗的组织设计，之下是老板的决心、企业文化与IT系统等坚实支撑。
3. 安吉尔：半年逆势增长34%，实现2024年全国中央净水机销量TOP1
2024年，面对房地产下滑、建材行业哀鸿遍野的情况，安吉尔作为房地产行业中的一环，也一度面临店-商-销售-后端”的全面承压。
于是，在2024年下半年，深耕净水行业37年的安吉尔，开启零售转型之路，用30天，在不换人、不换店、不加资源的情况下，实现了单店业绩倍增，并最终快速复制到全国1500多家店实现店效倍增，营收逆势增长34%。
第四，固化能力，把成功经验转化为标准化的流程，最终通过店效倍增，驱动零售转型。
当流量红利见顶、渠道普遍失灵，零售的出路在于回归本质：向内部管理要增长。
事实上，零售转型的本质是一场“追本溯源的效率革命”，其胜负手不在投放预算的多寡，而在能否将最简单的商业公式执行到极致。
会发现当下大多数企业在遭遇业绩不佳时，企业的管理层往往会归因于“市场没流量”。
安吉尔集团董事长也曾深信于此，直至在乔诺的帮助下，拆解了零售的根本公式：收入=流量×转化率×客单价。
安吉尔的破局始于一场“闪电战”，根据乔诺提出的“四极”店效倍增打法——极高目标、极简动作、极快速度、极大战果。
安吉尔选择了广州的一家店铺作为样板店，在不换人、不增长资源的前提下，乔诺团队与安吉尔管理者用30天时间，只做三件事：简化产品线系列，对应不同用水场景）、设计体验道具（让看不见的净水效果可视化）、强化跟进流程。结果，该店月销从8万跃升至20万，业绩翻倍不止。
并且，样板的力量在于可复制。随后，安吉尔便启动了“混凝土项目”，从“1家店”裂变为“3家店”、“24家店”、“106家店”……整一个完整的过程，管理者需要“双手沾泥”，亲自带队下沉到门店打样。
这套打法的价值就在于，它不是培养几个“销冠”，而是通过标准化动作（如“安吉尔零售五步法”）、数字化工具（“安来客”系统）和组织机制（严格晨会、数据复盘），将个人经验沉淀为组织能力。
某种程度上来说，在市场处于寒冬时，最大的增长机会不在外部，而在于企业内部被忽视的“管理洼地”。零售转型要求企业家摒弃“渠道压货”的惯性，躬身入局，通过体系化的“精耕细作”，释放终端的庞大潜能。
今天，中国企业的全球化，正在经历从从“哥伦布式”的贸易探险，到“郑和式”的文明交融的深刻转变。
其中，TCL又是最典型、最值得研究的中国出海企业，回顾TCL26年的全球化实践，从1999年在越南设立分公司到2025年，TCL经历了从早期贸易阶段，跨国并购整合阶段，全球扩张阶段，到本土化经营四个跌宕起伏的阶段。
从并购汤姆逊的“至暗时刻”到成为奥运顶级赞助商，TCL这家企业的认知也经历了从“贸易”到“品牌”，从“管理”到“治理”的深刻转变。
而自2019年与乔诺合作至今，6年时间里，TCL实现了百亿到千亿的跨越，2024年，TCL营收达1500.3亿元，同比增长24.7%，2025年上半年又同比增长18.6%，净利润2024年达49.3亿元，同比增长52.3%。
在TCL实业CEO杜娟看来，TCL一路走来的教训是，避免低端化起步，坚持高质价比产品，同时以消费者为中心，加强渠道库存和零售管理，通过利他合作和本地化运营降低风险。
正如乔诺品牌与营销首席专家张晓云指出，全球化不是成本的平移，而是价值的升维；其高级形态，是成为融入本地经济与社会的“利益共同体”。
也因此，企业想要全球化首先要有一个统一的“世界语”——Interbrand、BrandZ等品牌价值评估体系，这套评估体系将品牌管理从“语文题”变为“数学题”。华为、三星都曾借此对标差距，系统性提升了品牌全球排名。TCL后期成为奥运全球合作伙伴，正是基于这种战略性品牌投资思维。
“旗舰战役”的底层逻辑就是：它不仅是产品的发布，更是以一款拳头产品为载体，在全球市场同步打响的品牌认知攻坚战。
其中，战役的重点是“全景操盘”与“全球接力”。以华为手机P9为例，从伦敦的全球首发，到中国的盛大接棒，再到西欧各国的本地化营销深化，P9通过统一的核心信息（“改变你看世界的方式”）、精准的节奏控制和线上线下联动，成功将华为与“影像科技”深度绑定，一举突破高端市场。这场战役的胜利，也为华为后续全球品牌建设注入了强心剂。
最后，对于要出海的企业来说，要格外的注意当下，最高级的全球化，就是构建“黑土地”式的本地生态。
正如杜娟总结TCL后期的关键转变：从追求“我的利润”，转向思考怎么样让“合作伙伴赢”“当地社区赢”。这种“利他共赢”的模式，旨在将企业的命运与当地发展深度绑定，形成抗风险能力更强的利益共同体。
它回答的正是中国出海必须直面的问题：中国企业出海，是为掠夺价值，还是创造价值？
事实上，品牌全球化正是一场从“物理覆盖”到“心智占领”再到“生态融合”的马拉松。它要求企业具备战略耐心，用科学体系管理品牌资产，用标志性战役打开局面，最终用深度本地化和价值共享，赢得世界的尊重与长久的市场地位。
5. 杰克股份：连续14年全球第一，2024年净利提升50.86%，杰克凭什么？
早在2010年，作为缝纫机行业的有突出贡献的公司，杰克股份就做到了第一，但彼时杰克股份也因产品缺乏差异化价值，且SKU高达上万个，导致资源分散、发力迟缓等一系列问题。
通过升级品牌、技术、装备。通过聚焦中小客户，聚焦三机，聚焦“快速服务100%”定位，进行差异化竞争，杰克股份在2018年营收突破40亿大关，首次超越日本品牌，销售额也位列全球第一。
但与此同时，在2018年，缝纫行业开始步入下行周期，加之疫情的影响，行业整体开始下滑。行业增长空间打不开，战略落地偏差大，杰克团队对未来发展的信心不足。
于是，从2019年开始，杰克股份与乔诺展开合作，并开始坚持爆品战略，在全公司及产业链中达成共识；收缩SKU，通过加大研发投入，提升产品竞争力。
而这也带来了杰克股份运营效率的全面提升，一方面SKU从数以万计锐减到几千个；另一方面，毛利率、净利润和现金流等关键财务指标显著改善，实现了从追求规模到追求质量和效率的深度转型，2024年杰克股份营收同比增加12.7%，净利润则提升了50.86%。
并且有必要注意一下的是，极致运营不是简单的“降本”，而是通过端到端的协同创新，实现“质量更高、成本更低、效率更优”的不可能三角，最终构筑起对手难以逾越的成本与效率护城河。
在制造行业待久了的人，应该都能感同身受的一点是，传统的成本管理很容易陷入部门博弈——采购压价可能损害质量，研发设计不顾及制造难度。
对此，杰克股份引入了“螃蟹模型”，以产品为“身躯”，以研发和采购为两大“铁钳”，这使得研发不再只追求技术参数的完美，必须直面“目标成本”的约束；采购也不再仅谈判压价，而要提前介入设计，提供供应链路优化方案。所有行动围绕一个共同目标：产品的综合商业成功。
杰克股份曾拥有上万个SKU，导致库存奇高、管理混乱、生产效率低下。而通过“减法革命”，基于归一化设计，杰克股份将核心零部件的型号数量大幅压缩，使得SKU最终降至1000个以内。
极致成本运营还要求企业将供应链的“黑盒”变为“白盒”，也就是说企业要比供应商更懂其核心工艺与成本结构。
在这点上，杰克团队同样做了大量的动作，他们深入到提供核心部件（如烤漆件）的供应商工厂，拆解了从基材、涂料到喷涂、固化的全流程。
通过工艺分析，杰克团队发现并消除了过度设计、优化了喷涂参数、统一了涂料规格。最终，在确保甚至提升质量的前提下，实现了该部件成本的两位数下降。
这种“向内求”的深度协同，构建的基于互信与专业的新供应链关系，也值得当下中国整个供应链产业去深入学习和思考。
最后，再总结这五大增长引擎来看，还需要非常强调的一点是，那些能够逆势增长的行业领导者，最后都有一个共同点：
就是真正把以客户为中心内化成了组织的核心认知，并通过增长战略、旗舰操盘、零售转型、品牌全球化、极致运营等方面的变革，真正形成以客户为中心的管理体系。
并且，最重要的一点是，企业增长的差异不在于掌握的方法论本身，而在于对战略、产品、品牌、零售、极致运营的集体认知深度，当管理团队在这些核心认知上达成共识并付诸实践时，才能实际做到专业打业余，实现持续有质量的增长。
在全程听完了乔诺与一众企业案例的复盘拆解后，这应该是最有感触的一句话了。
从增长战略到旗舰操盘，从零售转型到品牌全球化，再到极致运营，乔诺精准地梳理了每一个通向未来的增长节点。
并且，还值得一提的是，这5家企业只是乔诺服务的众多案例中的一小部分，从2013年创立以来，乔诺在12年的时间里，累计服务了200家上市公司，数千家行业头部企业，以及20余万名企业学员。
在当下这个超竞争时代，各种红利逐渐消失，市场格局呈现超量供给状态，商业环境慢慢的变复杂，企业的竞争也已不再是单点竞争，而是企业一号位领导下的一个系统与另一个系统的竞争。
正如著名演讲家、心灵作家诺曼·皮尔所说：“改变你的思维，就能改变你的世界”。
如果靠你自己无法改变，那么就找到那个已拥有了这种思维的人，和他一起改变你的世界。
最后，祝福所有的中国企业势如长虹，也期待更多的中国企业们能够在风云变幻的市场中砥砺前行，持续增长，迈向伟大。